2007年6月11日晚9点，北京大学世纪讲坛。在万众瞩目的会场上，无数的舞台灯突然间亮了起来，俞敏洪迅速地冲上讲坛，右臂高高地举过头顶，此刻他面对的是台下三千多的观众—他们点头、欢呼、鼓舞、高喊着他的名字，露出灿烂的笑容。
    
    
    俞敏洪无法拒绝这种呼唤。清风透过窗户吹进来，他感觉到的却只有热浪。这股热浪在他创办新东方的十四年里，似乎从来就没有断过，而且此起彼伏，一浪高过一浪。俞敏洪，一个略显瘦弱的男人，却有着近乎传教般的、铿锵有力的声音。“我今天不是来讲述成功的。”
    
    俞敏洪身后是一幅大大的幕布牌，上面印着“昔北大师兄，忆青葱岁月；今成功精英，谈励志人生”字样。与之浑然一体的是俞敏洪及素有“新东方三架马车”之誉的徐小平、王强、包凡一，他们四个人的肖像，夸张又生动。整个画面气势如虹。
    
    “成功是赋予过去的人的一种凝固的褒奖。活着的人都不能说成功。因为只要活着，只要继续往前走，就有跌倒的可能，就有失败的可能。”
    
    “如果新东方做没了，我将非常开心。”学生发出惊诧的笑声。“新东方没有了，我还可以再做一个‘新西方’，教外国人学习汉语、学习中国文化。另外，一个失败的人，讲述一个失败的故事，将更具现实的教育意义。”俞敏洪顿了一下，眼睛的余光扫了一下坐在台下的徐小平、王强、包凡一，继续说，“到那时，我们就可以讲述，我们是如何将新东方做没有的。”台下一阵雷鸣般的掌声。
    
    你不得不承认这就是俞敏洪的作风，也是新东方一直以来，数以万计的人们奔赴它的原因所在：很有理想、很有激情，很有感召力。
    
    几分钟前，俞敏洪还坐在台下第一排中间的主位上，一脸专注的听前面几个弟兄的演讲。他的左手边是包凡一，右手边依次坐着王强与徐小平。逢精彩处，俞敏洪与万千学生一样，两只手大开大合，频频鼓掌应和。他还时不时将目光投向舞台右侧的显示屏，那里插播了他们四人创办新东方前后的精彩MV，记录着一段辛酸与辉煌相互交织的历史进程。
    
    这就是俞敏洪。他的性格决定了他无论做任何事情，都心无旁骛、勇往直前，而且乐此不疲、乐在其中。哪怕是听讲座、鼓掌这样的小事也毫不例外。他从不让人觉得他在敷衍了事，总是很认真地完成一个过程中的所有环节，哪怕是台上、台下两种不同的角色，他也绝对不偷工减料，永远的在状态。
    
    兄弟连—“他们仨联合起来很像新东方的董事长，我更像一个总裁”
    
    “徐小平，有一个归国我们共同创业的机会，你要不要回去？”说这话时，俞敏洪创办新东方已经两年。1995年冬，俞敏洪来到加拿大，邀请徐小平回去。尽管徐小平此时已经在温哥华生活了10年，他还是心动于能容纳1000人的大课堂。但他并没有马上答应。俞敏洪又许诺给徐小平配一辆小车。徐小平问是什么车，俞敏洪说是“大发”，看见徐小平瞪大了眼睛，俞敏洪加了一句：“不过，我自己也开大发呀！”
    
    这是徐小平到现在还经常讲的一个故事。新东方的第一辆机动车是天津产的大发牌面包车，颜色大红，牌号京AR8658。当年，俞敏洪就开着这辆大发车，运送教材和磁带。
    
    受“大发”车的诱惑，更因为俞敏洪自己也开“大发”，徐小平回到国内，加入新东方。
    
    王强与包凡一也相继回来。王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是睡在俞敏洪上铺的兄弟，徐小平则是北京大学的老师。“论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣。他们都比我厉害。但我将他们仨的优点吸取过来，这就发生了一个很奇怪的现象，那就是：我是他们仨的领导。”俞敏洪哈哈大笑。
    
    因为不想伤害朋友间情谊，所以成了领导的俞敏洪当时有一个最大原则，就是不要与朋友在利益上进行太深的合作关系。他给他的朋友们各自拨了一块自留地：徐小平掌握留学移民咨询，包凡一执掌出版中心，王强主抓教学软件，钱永强则将新东方在线从无到有搞起来。这时的新东方，在某种意义上，是一种松散的合伙制。然则，随着新东方的发展，他们不得不将利益又合在一起。因为不将利益合在一起，事情就没办法往下做。而这种利益的结合就形成了股份制的结构改造。
    
    “这里面经历了很多风风雨雨。”俞敏洪现在还心有余悸，因为日子“每天都是难题”，“利益在打架”。他们互相攻击，互相谩骂，互相拆台。2001年新东方高层人事地震，徐小平黯然离开董事会；紧接着王强也从管理层退出，只保留董事一职；随后，2002年7月，俞敏洪也辞去总裁职位，去了加拿大，只担任新东方教育集团董事长一职。

 幸运的是，过了三四年，股份制结构改造完成，人的心态也被调整了过来。
    
    管理学家：现在回过头来看，新东方发展的四个阶段：家族企业、松散的合伙制、股份制结构改造，以及国际化的上市公司，其中每一步都是必须的吗？
    
    俞敏洪：不是。如果我现在再去创办一个企业，从一开始我就会设置国际化的架构。但是，对我个人来说，这些阶段是必须的，就像你问一个孩子，他成长过程中的错误是不是必须犯的一样。错误不是必须的，因为错误本来就不该犯。但如果你重新再活一次的话，你会发现还是会犯同样的错误。因为你没有先见之明，没有先知先觉的才能，你只能摸索着石头往前走。
    
    像我这样的一个大学老师，1991年不得已从北京大学出来，创办了一个最初仅有15名学生的英语培训班，不可能一开始就设置一个国际化的结构；我在1995、1996年将徐小平、王强从国外请回来，主要靠的是哥儿们情谊，因此也不可能先将企业架构做好，免得日后在利益上打架。即便你已将企业架构做好，有时因利益的原因照样打架。
    
    对于我来说，我是一步一步往前走的。我走到这一步，我只能知道我的下一步，下一步新东方要继续生存下去，大概需要什么样的结构。当初我是一个对“有限责任公司”和“无限责任公司”丝毫没有概念的人，要将新东方变成一个美国纽约证券交易所上市的公司，难度相当的大。对于我来说，我在数学上连0.5与1/2哪个大、哪个小都分不清楚，现在每天却要看成千上万的数据、报表，这对我来说又是一个相当大的挑战。我不得不学，还须学习。
    
    管理学家：您刚刚讲到您是一步一步往前走的。那么您在走的过程中，信念是什么？因为毕竟您往前走了，没有停下来，说不走了。
    
    俞敏洪：我的信念？很简单。凭着我的才能、我的耐心，我认为我能将新东方维持下去。如果说连一个新东方都不能维持下去的话，那我对自己的否定也太大了。将来即使我做任何其他的事情，都会有很大的阴影。正是基于这一点，在新东方千难万苦的时候，我依然能够稳坐在办公室，等待着新的时机来临。
    
    我的信念还包括对学生的信念。我觉得办新东方是对学生做了一件好事。不管是英语、励志，还是学生的精神状态，新东方比任何一所大学都起到了更为重要的作用。我们想方设法在中国这样一个浮躁、复杂和喧嚣的社会，给学生提炼出一辈子受用的思想和语言，是一辈子有用的思想和语言。这是我们一直在做的事情。
    
    管理学家：您说您给了学生一辈子受用的思想与语言，可外界却说，新东方只教会了学生考试。
    
    俞敏洪：凡是听过新东方讲座和上过新东方课程的同学，一定会有另外一个说法：“学习到的东西远远不只是英语。”不能指望新东方像北大、清华那样，用10年、20年的时间培养出伟大的思想家。我们需要做的是用一个月、两个月的时间让学生对新东方念念不忘。坦率地说，我们做得很不错。
    
    管理学家：徐小平、王强、包凡一，三位现在在新东方是一个什么样的位置？
    
    俞敏洪：很重要的位置，战略位置吧。他们三人执掌了新东方的三个研究院：留学研究院（徐小平）、文化研究院（王强）、教育研究院（包凡一），也参与了大量新东方的战略决策，如企业的发展方向、发展前景、指导方针等；同时，他们还参与众多新东方的活动，包括政府、公益、营销（也就是演讲）、展览等。在这些方面，他们都起着非常重要的作用。
    
    管理学家：那您呢，您的角色呢？
    
    俞敏洪：我不仅仅是董事长，我还担当管理者的角色。王强、徐小平、包凡一，他们三人的优势在思想与创意，都是思想型的人。因此，我不得不将管理一肩挑下来，一直挑到今天。
    
    管理学家：也就是说，他们三个人不是管理职位？
    
    俞敏洪：未能算得上纯粹的管理职位。他们是战略职位。战略决策和管理是两个不同的职位，就好比董事长与总裁。董事长负责战略与方向，总裁负责执行与过程。尽管我也参与新东方的决策，名义上我也是董事长，但某种意义上，徐小平、王强、包凡一三个人联合起来，更像新东方的董事长，而我则像新东方的总裁。
    
    管理学家：徐小平、王强、包凡一未能进入管理层，对您来说，是不是一个遗憾？
    
    俞敏洪：不遗憾。如果他们进入管理层，那才叫遗憾。那样他们的长处就不能发挥出来，发挥的都是短处，那多没劲。
    
    如果有幸经过北京海淀中街新东方大厦的朋友，只要你坐上电梯直达9楼，向左径直往里走，你就会看到一个30余平方的小办公室，门牌上贴着“三人办公室”字样。三人指的就是徐小平、王强、包凡一。如果你再有幸的话，会碰上他们正在品茗喝茶。或许谈兴正浓，你也可以相邀加入。
    
    平和的胜利—“管理者最理想的心态就是心平气和地做事情”

 因为新东方这些年来的风风雨雨，也包括杜子华（2003年离开新东方，现任华诚研修学院院长）、胡敏（曾是新东方总裁，现为北京新航道学校校长）等的相继加入和离开，俞敏洪被外界诟病为一个“最不懂管理之人”。
    
    对此，俞敏洪不但没有暴跳如雷，反而欣然接受，表现得像一个谦谦君子。
    
    “我的强项不在于管理具体的事务，我的强项在于战略决策、指导方针与思想，以及自由自在的精神与生活。做管理，坦率地说，我勉为其难。只是因为目前还没有找到更合适的人选。”
    
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